Les

Organisasjonskultur og arbeidsglede

Forskningen på arbeidsglede sier nesten ingenting om organisasjonskultur. Det åpner for nye muligheter i et post-pandemisk arbeidsliv.

Av Hans Erik Næss Publisert dato 30.09.2022 17:05

Tekst av: Hans Erik Næss, Professor ved Institutt for ledelse og organisasjon (ILO)

Alle har et forhold til «organisasjonskultur». Ansatte er opptatt av hvordan den fungerer når det kommer til å føle seg trygge og i et fellesskap på jobb. Ledere bruker den til å skape et inkluderende miljø basert på helsefremmende verdier. Desto større var overraskelsen da vi i vår gjennomgang av forskningen på arbeidsglede fra 2013-2022 oppdaget at begrepet var så å si fraværende.

Noe av forklaringen er at mye av forskningen vi har sett på, konsentrerer seg om to forhold. Det ene er hva individet føler om det som skaper eller hindrer arbeidsglede, og dermed selv kan gjøre for sin egen tilværelse. Det andre, som er mest framtredende i nordisk forskning, er hvordan etablerte ordninger kan fremme arbeidsglede. Her nevnes alt fra fagforeninger til verneombud og Arbeidsmiljøloven selv. Vi kan også legge til at god organisasjonskultur i enkelte studier henvises til nærmest som en selvfølgelighet for arbeidsglede.

Når det gjelder hva det er ved organisasjonskulturer som hindrer arbeidsglede, kan vi indirekte si at det handler om tap av selvstendighet og mulighet til å påvirke ens egen situasjon. Det skal sies at dette kan skyldes mange faktorer. Et eksempel som ikke er med i vårt materiale er omorganiseringen av Hjemmetjenesten i Østensjø bydel i Oslo. Som en av fire bydeler fikk den i 2017 en ny organisasjonsstruktur, den såkalte tillitsmodellen. Hensikten var å samle ulike enheter – fra saksbehandlere til fysioterapeuter – til selvstyrende og tverrfaglige team. Målene var blant annet bedre prioritering av brukere og en mindre stressfylt arbeidsdag. I 2021 var erfaringene at stoppeklokka fremdeles er en del av arbeidshverdagen. Årsaken er simpelthen at tillitsreformens tidsrammer og de økonomiske rammene ikke samsvarer.

Selv om vi vet hva som er dårlig nytt for arbeidsglede, er det på ingen måte gitt hva slags organisasjonskultur som skaper arbeidsglede. I vårt materiale er det mye forskning på «ressurser». Mer presist vil det si personlige ressurser (troa på deg selv, utvikling av egen kompetanse, osv.) og jobbressurser (strukturelle forhold som gjør deg i stand til å trives på jobb og være en produktiv ansatt). Det unike for Norges del er at sistnevnte er «designet» for å stimulere førstnevnte. Men sammenhengen mellom de to ressurstypene kommer ikke av seg selv. Statens arbeidsmiljøinstitutt  (STAMI) vektlegger i sin rikholdige opplæringsmodul om arbeidsmiljø betydningen av tillit, medbestemmelse og ansvar. Dette er ingredienser til en organisasjonskultur. Men, som STAMI selv understreker, arbeidsmiljø handler ikke om stemningen i lunsjen – det handler om selve arbeidet.

Altså må vi lete videre. I forskningen og praksis for øvrig er det stadige flere som peker på at kulturbygging ovenfra og ned snart er historie. Konsulentselskapet McKinsey har i sin Future of Work-serie en rekke analyser som viser at det ikke nødvendigvis er organisasjonskultur som skaper arbeidsglede. God organisasjonskultur kommer i stedet nedenfra og opp med engasjerte ansatte og ledere. Dette engasjementet har riktignok mange kilder, og kan kritiseres for å være for individbasert. Men et fellestrekk er fravær av «control and command»-ledelse. I et postpandemisk arbeidsliv kommer dette til syne i undersøkelser og prosesser om forholdet mellom hjemmekontor og tilstedeværelse i virksomhetens lokaler. Så langt tyder mye på at ansatte og ledere ser litt forskjellig på dette – førstnevnte vil ha fleksibilitet, mens sistnevnte vil ha kontroll.

Faren med at arbeidslivet beveger seg mot en slik polariserende todeling er nettopp at organisasjonskulturen svekkes. Ideer om at ansatte og ledere må være sosiale sammen og ha felles fysiske møteplasser for å utvikle en givende organisasjonskultur bygger på en forhåndsdefinert idé om hva som er meningen med den. For noen er det å tilhøre et fellesskap utenfor familie, venner og interesser. For andre er det et mer instrumentelt middel til å få alle til å dra i samme retning. For noen er fleksibiliteten i egen arbeidssituasjon nettopp det som skaper tilslutning til organisasjonskulturen og gjør den meningsfull. Dette er åpenbare problemstillinger for framtidig forskning.

Foreløpig tyder mye på at det å lene seg på tradisjonelle ideer om organisasjonskultur, vil føre til at enkelte tar avstand fra den og bare gjør jobben sin i stedet. En undersøkelse fra Gallup i 2022 viste at «quiet quitting», fenomenet der ansattes engasjement reduseres i stillhet, ofte forsterket av koronapandemien, henger sammen med kulturelle faktorer. Konklusjonen fra undersøkelsen er at ledere bør bruke jobbstedfleksibilitet til å styrke ansattes opplevelse av å bidra til virksomhetens formål. Sammenhengen mellom engasjement, tilhørighet og organisasjonskultur handler her altså ikke om hvor man befinner seg, eller hva slags regnskap man legger til grunn for arbeidet. Det handler om hvorvidt man føler at man bidrar. 

Referanser
Næss, H.E., Svendsen, M., Olafsrud, S. & Wiig-Abban, S. (2022). Arbeidsglede – moteord eller nødvendighet? En kunnskapsoversikt for arbeidstagerorganisasjonen Parat. https://www.parat.com/parat24/Arbeidsglede_%E2%80%93_moteord_eller_n%C3%B8dvendighet._Kristianiarapport_4_rBTOe.pdf.file

© Parat
– din arbeidstakerorganisasjon i YS

Org.nr. 971 480 270

Parats presserom
RSS nyhetsstrøm


Våre nettsteder:

parat.com
parat24.com
paratkompetanse.com 
parattariff.com 
parat.com/pensjon
parat.com/tillitsvalgt 
parat.com/ledere
parat.com/UNG

Vi er Parat 

– og vi jobber for at du
skal få en enda bedre
arbeidsdag!

Mer om vår visjon

Kontakt oss 

Tlf  +47 482 10 100

post@parat.com
webmaster@parat.com
medlem@parat.com

Lakkegata 23
Postboks 9029 Grønland
0187 Oslo

Hei, jeg heter Ståle. Hva kan jeg hjelpe med?
Cookie Consent Popup