Ikke gå i tiltaksfella i jakten på arbeidsglede

Tekst av:
Sindre Olafsrud, høyskolelektor ved Institutt for ledelse og organisasjon, Høyskolen Kristiania.
Hans Erik Næss, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon, Høyskolen Kristiania.

Forskningen på arbeidsglede har avdekket at engasjementet til de ansatte er avgjørende. For å skape engasjement, holder det imidlertid ikke for ledere å gjøre litt her og litt der. Samtidig advares det mot å drive ovenfra-og-ned utvikling av organisasjonskulturen eller å tro at visjoner binder alle sammen på magisk vis. Men hva sier da forskningen at bør gjøres?

For det første handler det om at ledere må erkjenne at alt ikke kan detaljstyres. Det fører ofte til en mismatch mellom hva man ønsker å få til, midlene man har til rådighet, for ikke å glemme frustrasjonen hos de ansatte det skaper. Ledelsesforskeren Chris Argyris (1923-2013) har siden 1960-tallet kritisert det han kaller «organisational traps». Det oppstår blant annet på grunn av «enkeltkretslæring» (single loop learning). Bak det krøkkete begrepet ligger en påstand om at mange organisasjoner oppfordrer sine ansatte til å tenke kritisk og lære av tidligere humper i veien, men det gjelder bare så lenge det ikke trekker i tvil organisasjonens grunnleggende struktur, aktiviteter og mål. I organisasjoner preget av dobbeltkretslæring, derimot, har ansatte mulighet til å sette spørsmålstegn ved nettopp disse aspektene. Dette har vår kollega og professor Cathrine Filstad skrevet mer om i boka Organisasjonslæring – fra kunnskap til kompetanse.

For det andre henger denne siste læringsformen sammen med mekanismer som gir dem innflytelse ut i fra hva de er gode på. Argyris ideer minner sånn sett om lagtankegangen i fotball. Å ha 11 spisser ville ha samlet mye kompetanse om angrep, men ha liten verdi for laget som helhet. Det norske landslaget settes på den annen side sammen på grunnlag av 11 spesialister som i tillegg vet noe om hvordan gjøre hverandre gode. Anerkjennelsen av komplementært kompetansemangfold er relevant med tanke på endringstempoet i dagens arbeidsliv og ikke minst hva slags endringsprosesser som må håndteres jevnlig. Å dyrke generalister går på tvers av det vi fant som betydningsfullt for arbeidsglede i den internasjonale delen av studien, nemlig «job crafting». Det dreier seg om at ansatte gjør selvstendige justeringer i jobben sin for at den skal passe bedre med deres behov, evner og ønsker.

Det betyr ikke at alle kan gjøre som de vil, eller at den eneste formen for ledelse under «arbeidsgledeparaplyen» er primadonnaledelse. Studiene i vårt utvalg bruker heller ikke Argyris’ teorier direkte som verktøy til å analysere arbeidsglede. Dels skyldes det at arbeidsglede er et begrep som kommer i mange varianter, både på norsk og engelsk, og dels skyldes det at metodene som er funnet i vår litteraturgjennomgang er lite egnet til å teste Argyris’ læringsmodeller. Likevel er det tydelig at tiltak alene vil ha liten sjans til å slå rot hvis de ikke er forankret i organisasjonens kultur for selv-læring og ansattes medbestemmelse slik Argyris er en (av mange) representanter for.

Flere studier viser at stressmestringskurs eller mindfulness-øvelser kan være nyttige verktøy for å styrke arbeidsgleden blant ansatte med et høyt stressnivå. I reviewstudien til Eby et al. (2019) argumenterer forfatterne samtidig for at tiltakseffekt ofte forutsetter en organisasjonskultur som bygger opp om tiltakene. Her peker de på verdien av et klima som styrker mestringstro og motivasjon blant de ansatte til å delta på slike øvelser. Selv om mestringstro og motivasjon til en viss grad er individuelle kjennetegn, preges de likevel i stor grad av omgivelsene den ansatte befinner seg i. Hvordan formidles tiltakene? I hvilken grad legges det til rette for at ansatte kan ta seg tid til å delta? Gis ansatte anerkjennelse når de deltar? Alternativt kan man snu på det og vektlegge et mer forebyggende perspektiv: i stedet for å bruke tid og penger på stressmestringskurs kan man se på hva det er ved organisasjonskulturen som skaper stress i utgangspunktet. 

Ledere som vil styrke arbeidsgleden blant sine ansatte bør derfor se tiltak og organisasjonskultur i sammenheng. I denne artikkelen har vi brukt læring og stressmestring som eksempler. Tiltakslla handler altså ikke om at enkelttiltak ikke kan være av betydning, men at tiltakene bør forankres i organisasjonens kultur.

Referanser
Argyris, C. (1976). Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making. Administrative Science Quarterly, 21(3), 363–375. https://doi.org/10.2307/2391848

Eby, L. T., Allen, T. D., Conley, K. M., Williamson, R. L., Henderson, T. G., & Mancini, V. S. (2019). Mindfulness-based training interventions for employees: A qualitative review of the literature. Human Resource Management Review, 29(2), 156-178. https://psycnet.apa.org/doi/10.1016/j.hrmr.2017.03.004

Filstad, C. (2022). Organisasjonslæring – fra kunnskap til kompetanse (3 utg). Fagbokforlaget.

Næss, H.E., Svendsen, M., Olafsrud, S. & Wiig-Abban, S. (2022). Arbeidsglede – moteord eller nødvendighet? En kunnskapsoversikt for arbeidstagerorganisasjonen Parat. https://www.parat.com/parat24/Arbeidsglede_%E2%80%93_moteord_eller_n%C3%B8dvendighet._Kristianiarapport_4_rBTOe.pdf.file