Les

Ja, vi elsker vår egen lederstil

– Ledere bør være klarere overfor sine ansatte på når, hvor og hvordan. Det er bra for læring og produktivitet, og samtidig bidrar det til et bedre arbeidsmiljø, sier Berit Sund, konsulent med doktorgrad i ledelse. Foto: Johnny Gimmestad
Det er typisk norske ledere å være selvgode og konfliktsky, samtidig som de bryr seg oppriktig om sine medarbeidere og gir dem en frihet som er gull verdt. Dette er noen av særtrekkene ved den norske lederstilen som Berit Sund nå presenterer i en ny bok, basert på egne og andre forskeres funn.
Av Johnny Gimmestad Publisert dato 18.05.2020 23:00 redigert 20.05.2020 12:47
Det er ikke en bibel i blytunge ledelsesteorier som nå har sett dagens lys. «En liten bok om den norske lederstilen», har Berit Sund, konsulent med doktorgrad i ledelse, kalt sitt verk. Og det med rette. For boka er både lettlest og beskjeden – i omfang. Til gjengjeld tar hun tyren, eller kanskje vi heller bør si elgen, brutalt ved geviret allerede i bokas tittel: Typisk norsk å være (selv)god? 

Mer selvgode enn vi liker å tro 
Men er altså våre ledere selvgode, i en slik grad at det er et typisk trekk ved den norske lederstilen? Basert på sin egen forskning mener Sund at svaret er ja. 
– Uansett hvilket land man kommer fra, er det ikke uvanlig å foretrekke sin egen måte å gjøre tingene på, vel å merke når man er på hjemmebane. Men det som overrasket meg da jeg intervjuet norske ledere som også hadde jobbet utenlands en tid, var at de synes den norske lederstilen er like suveren overalt i verden, sier hun. 

Sund, som selv har lang erfaring i å undervise og kurse blivende så vel som etablerte ledere, forteller at hun hadde forventet mer beskjedenhet. 
– Det ligger jo også i den norske kulturen: Vi er ikke så frampå her til lands. Vi skryter nødig av oss selv. Og kultur og lederstil er vanligvis tett vevet inn i hverandre. Men her viste det seg at vi, eller rettere sagt våre bedriftsledere, er mer selvgode med hensyn til sin egen, norske måte å gjøre tingene på enn vi liker å tro om oss selv, sier hun. 

– Er det opphaussingen av den norske og nordiske modellen, all hyllesten av trepartssamarbeidet og vårt nesten perfekte velferdssamfunn som har lokket sjefene i selvgodhetsfella? 
– Det ligger en fare der. Mye er positivt ved det norske arbeidslivet og måten det er organisert og ledet på. Ikke minst er det fantastisk, og veldig bra for mange prosesser rundt om på de tusen arbeidsplasser, at vi går ut fra at den sjefen eller den kollegaen vi prater med, ikke har noen lumske hensikter. Vi snakker med andre ord om en høy grad av tillit, og en tilsvarende aksept for å prøve og feile, uten å bli straffet hvis noe går galt, utdyper Sund. 

De utydelige 
På den annen side gjør dette oss litt blinde for at ikke alt er så bra som det burde være i norsk arbeidsliv, heller. For eksempel er det et faktum trukket fram av flere forskere at ledere her på berget ofte er utydelige. Det gjelder i måten de både kommuniserer og opptrer på. Sund mener en del av forklaringen på ledernes utydelighet er fraværet av hierarki og avstand i det norske arbeidslivet. 
– Kanskje er mye av forklaringen at leder og medarbeider kommer så nær hverandre at det lett oppstår noe som ligner et vennskapsforhold. Vi har små organisasjoner her på berget, der alle kjenner alle, og avstanden mellom folk er liten. Dermed kjennes det fort ubehagelig å skulle gi sine ansatte beskjed om hvor skapet skal stå. Man blir utydelig og konfliktsky, i en slik grad at det ikke blir gitt klare meldinger og tatt tak i ting som krever skikkelig lederskap, sier hun.

– Hvilke konsekvenser får det når sjefen blir en tåkedott? 
– I tillegg til å ramme effektiviteten er det lite tilfredsstillende for de ansatte. Våre undersøkelser tyder på at de savner klare meldinger fra sine overordnede, også om egne prestasjoner. De synes også at sjefer på flere nivåer involverer dem mer enn nødvendig. Det er grenser for mange avdelingsmøter som trengs for å fatte en beslutning, forklarer Sund. 

Sjefen må tørre å si fra 
Forskeren har klare råd til norske ledere når det gjelder både produktivitet og arbeidsmiljø. 
– Vær klarere overfor dine ansatte på når, hvor og hvordan. Det er bra for læring og produktivitet, og samtidig bidrar det til et bedre arbeidsmiljø. Vel å merke hvis man sier fra på en skikkelig, konstruktiv måte, understreker Sund.

Hun mener det for utenforstående kan virke paradoksalt at nordmenn ikke har en varmere tilnærming til utenlandske arbeidstakere, til tross for stoltheten vår over det inkluderende velferdssamfunnet. 
– Utlendinger som kommer hit, blir ofte forbauset over at vi ikke inviterer dem mer inn i varmen, når vi nordmenn er så overbevist om at vårt velferdssamfunn er så vellykket, og vår måte å lede og organisere arbeidslivet på er den beste som finnes. For selv om vi gir uttrykk for at vi setter pris på dem som kommer hit, er det stadig våre spilleregler som gjelder. Vi er ikke veldig interessert i å åpne opp for andre impulser og slippe nye kolleger fra fremmede kulturer inn på oss. Dette er ikke noe jeg tror, dette har jeg selv klare indikasjoner på fra egne undersøkelser, sier Sund. 

– Er det jantelovens bud om at ingen skal tro de kan lære oss noe som rår? 
– Forskningen viser faktisk at Norge og nordmenn er blant de strengeste landene i verden, på linje med Pakistan, India og Sør-Korea, med hensyn til det vi kaller kulturell strenghet blant folk flest. Vi holder på gamle handlingsmønstre, har stramme normer for hva som er akseptabelt, og relativt lite rom for å gjøre ting på nye måter. I arbeidslivet er nok viljen til åpenhet noe større. Men mitt inntrykk er at det da må skje innenfor en temmelig trang ramme, også der. Og med en gang noen trår utenfor, liker vi det dårlig, forklarer forskeren. 

Streng kultur kan true arbeidsplassene 
Sund mener de strenge normene kan hindre nytenking og innovasjon i arbeidslivet. 
– Ettersom landets kultur og kulturen i arbeidslivet henger så tett sammen, kan disse holdningene være negative for vår evne til å tenke nytt og gjøre ting på nye, smartere måter. Det kan svekke vår innovasjonsevne, noe som vil være uheldig for norske bedrifters konkurranseevne – og dermed for arbeidsplassene våre, sier hun. 

Samtidig mener forskeren at trekk ved norsk arbeidsliv også peker i en annen retning. 
– Bildet er sammensatt: Norske arbeidstakere er selvgående. De forventer stor handlefrihet og rom for å si hva de mener. Behovet for å bli ledet er ikke like stort som blant kolleger i mange andre land. Kombinert med lite hierarki og korte beslutningslinjer gir dette oss noen klare fordeler: Ledere her til lands trenger ikke bruke mye tid og krefter på detaljstyring. Dermed får de frigjort tid til å andre, viktigere arbeidsoppgaver – og å lede, påpeker Sund. 

Tilpasset det moderne arbeidslivet 
Sund mener samtidig at den norske ledelseskulturen er godt tilpasset det morderne arbeidslivet, med høye krav til selvrealisering i jobben og kontroll over egen arbeidssituasjon.
– Forutsatt at den er verdt å hegne om; hvilke trusler står den norske lederstilen overfor framover? 
– Sine svakheter til tross mener jeg absolutt at den norske måten å lede på, preget av frihet, tillit og åpenhet, har kvaliteter vi bør jobbe for å beholde. Den største trusselen er tendensen til mer kontroll og måling av alt og alle. Økt vekt på lønnsomhet og omstilling trekker også i samme slik retning.
 
Les også: Ledere må tåle å bli upopulære
Våre medlemsblader
Video

Nettmøte med YS Stat om din pensjon

NPL og Parat politiet i stortingshøring

Parat forsvar i stortingshøring

Stortingshøring om samferdsel

YS' likestillingspris 2020

© Parat - din arbeidstakerorganisasjon i YS

Org.nr. 971 480 270
Parats presserom
RSS nyhetsstrøm
parat.com

Våre nettsteder:  
parat.com
parat24.com
paratkompetanse.com
parattariff.com

Ansvarlig redaktør
Trygve Bergsland
Redaksjonsmedarbeidere
Redaktørplakaten
Vær varsom-plakaten

Kontakt oss

Tlf  +47 482 10 100
post@parat.com
webmaster@parat.com
Lakkegata 23 
Postboks 9029 Grønland
0133 Oslo