Ledelse i digital transformasjon

Tekst og foto: Anne L. Buvik

En rekke forelesere var innom temaet etter at Torgeir Waterhouse hadde holdt et innlegg om «IKT utenfor boksen». - Det er ikke snakk om hvorvidt vi skal ta i bruk teknologi eller ikke, men hvordan vi skal lykkes med det. Vi må planlegge for de vanskelige øyeblikkene, mennesker har tanker, ideer og følelser. Ledere i en digital transformasjon må kunne håndtere mennesker, de behøver ikke å være dyktige på teknologi. Teknologi en enkelt, mennesker er kompliserte. Digitalisering er ikke magi, det er et redskap. NAV har skjønt det – de bruker digitalisering for å møte mennesker der de er, sa Waterhouse blant annet.

Les mer om Waterhous’ innlegg her: IKT utenfor boksen

«Lette» eller «tunge» verdier?

Professor i digital ledelse ved Oslo Met, Tale Sjølsvik, var neste foredragsholder.

Digital ledelse er en avveining mellom utforsking og innovasjon, kontra realisering av gevinst og daglig drift. Det blir en avveining mellom fjærlette verdier på den ene siden og steintunge på den andre. Det er ikke lett å få dette i balanse. Problemet er ikke mangel på teknologi, men på å bruke den på en kreativ, skapende måte, var hennes hovedbudskap.

Hun nevnte tre stadier i digitalisering:

Det første er «digifisering» - å overføre data fra papir til et digitalt format.

Det andre er digital automasjon – man bruker IKT for å erstatte eller effektivisere manuelle oppgaver.

Begge disse stadiene er rasjonelle. Så kommer det tredje, mer irrasjonelle stadiet: Å bruke digital transformasjon/disrupsjon til verdiskapning, innovasjon og utvikling, og finne ut hvordan man skal levere til fremtidens brukere. Den siste delen krever mot og vilje til å feile underveis.

Alt lederskap er digitalt

- Alt lederskap er digitalt. Det handler om strategi og lederskap i første rekke, ikke teknologien i seg selv. Man må se på det som et mulighetsrom, ikke er kjempetrussel, understreket hun.

- Hva krever digital transformasjon av deg som leder? Det handler om at oppgaver endres – på sikt endres jobbinnholdet. Det handler om holdningsendring, om å peke ut retning, samarbeide på tvers, prøve og feile, fortelle gode historier, belønne og motivere, og utfordre det eksisterende. Det er ikke smart å skape en «sence of emergency» - krisemaksimere, si at det er «nå eller aldri», det haster fryktelig - for det stemmer ikke, utvikling og endring skjer hele tiden, og da må man motivere igjen og igjen for hver ny runde, påpekte hun.

Det aller viktigste er å møte folk der de er, og gi dem det de trenger på sitt nivå. Har de behov for grunnkurs i Word, så la dem få det. Det handler om å støtte folk i endring på best mulig måte.

- Læring kan være vanskelig å oppdage. Det blir ofte en periode med dårlige resultater i begynnelsen, sa professor Arild Raaheim.

Læring krever åpent sinn

Psykolog og professor i universitetspedagogikk ved Universitetet i Bergen og ved Norges Handelshøyskole (NHH), Arild Raaheim, foreleste om å avlære for å lære. De mest aktive læreperiodene våre har vi i begynnelsen og slutten av livet. I begynnelsen av livet driver vi aktiv tilpasning. Så har vi en lang periode med automatisert adferd, før vi igjen får en aktiv læreprosess i slutten av livet. Bare tenk på når en person mister sin ektefelle – hvor ofte man må gjøre nye, store tilpasninger og lære seg nye ting.

- Læring kan være vanskelig å oppdage. Det blir ofte en periode med dårlige resultater i begynnelsen, før man for alvor kan høste fruktene av lærdommen og kan se at ting blir bedre, sa Raaheim, og refererte blant annet til en fotballtrener som tar over et lag.

- Det går opp og ned – men stort sett alltid fremover. Det er lett å snakke om å prøve og feile – men fakta er at alle, også ledere, blir innpodet med en redsel for å gjøre feil. Det hemmer også viljen til å prøve nye ting. Får vi lov til å prøve og feile, kan vi snuble over den riktige løsningen. Det er også en iboende del av menneskers natur – vi søker etter det kjente og etter bekreftelse på det vi allerede kan, vi er intellektuelle dovendyr, sa Raaheim og avsluttet:

- Læring krever et åpent sinn. Det betyr at vi må være villige til å nullstille oss, og se bort fra – eller forbi – egne erfaringer og tidligere læring. Videre må vi ta et oppgjør med holdningene våre til oss selv, og a) ikke tror vi vet best bare fordi vi har levd en stund, b) ikke betrakter utfordringer som en trussel mot eget selvbilde, og c) ikke unnskylder eget manglende engasjement med henvisning til BBC – «Born before computer». Utfordringer er til for å mestres, de er ikke trusler!

- Prioritering krever et langsiktig perspektiv, sa psykolog og professor ved BI, Jan Ketil Arnulf.

Prioritering i langsiktig perspektiv

Psykolog og professor ved BI, Jan Ketil Arnulf, snakket til slutt om prioriteringens kunst.

- Prioritering krever handlingsrom. Tre av Norges største krigshelter, inkludert oberst Eriksen som gav ordren om å senke «Blücher», ble i ettertid stilt til ansvar for sine handlinger og anklaget for å ha handlet egenrådig. En organisasjon har en tendens til å tro at den lever i et stabilt mønster. Men er man forutsigbar, er man også «sitting ducks» for utenforstående fiender som ønsker å skade eller destabilisere organisasjonen, sa Arnulf, som også hadde en del interessante refleksjoner omkring begrepet «organisasjon».

- Mennesker har vanskelig for å forstå organisasjoner. Det gjør også prioriteringer og omstillinger kompliserte. Grupper blir raskt smartere enn individer, organisasjonen bestemmer for deg hvordan du skal være, du blir en del av standardiseringens estetikk. Da vil det kreve en reflektert overveielse å bryte med mønsteret, sa han.

Og det kan være vanskelig både å gjøre prioriteringer og å se de konsekvensene av den:

- Man ønsker seg standard-oppskrifter, men prioritering krever et langsiktig perspektiv, noe som gir langt bedre utbytte på sikt, avsluttet Jan Ketil Arnulf.

Les flere aktuelle saker fra NPL her.