Ledelse av nærpoliti­reformen preget av toppstyring

Leder i NPL, Marit Ellingsen, sier hun er fornøyd med at forskningsrapporten gir uttrykk for mye av det samme som NPL har opplevd i forbindelse med reformarbeidet.

– Det har vært utfordrende å være politiledere når det gjennomføres en så stor reform samtidig som driften skal gå som normalt, hvor en har de samme tilgjengelige ressurser, sier hun.

Ellingsen påpeker at politilederne i forbindelse med oppstarten av reformen fikk et klart oppdrag om å etablere et politi for å møte fremtidens utfordringer.

– Flere politidistrikt er derfor rigget for å bli større og klare for å satse fremover. Når denne forventede satsingen uteblir kreves det både evne og vilje til å endre, og vi leser anbefalingene fra rapporten med stor interesse, sier hun.

Gjenkjennbare funn

Kjetil Ravlo, lokallagsleder i NPL i Trøndelag og lensmann i Værnes lensmannsdistrikt, mener funnene i rapporten er klart gjenkjennbare.

– Jeg tror dette har medført at ledere på ulike nivåer i mindre grad enn ønskelig er satt i stand til å være endringsledere. Det har vært svært mye informasjon, mange hovedprosesser og rekkefølger som har blitt sentralt besluttet og som har lagt store føringer for endelig struktur på bekostning av GDE'ene og dermed leveranser ut mot publikum, sier han.

Rapporten er utført av professor Cathrine Filstad ved Politihøgskolen. Den fremhever at nærpolitireformen i liten grad har støttet seg til ledelse, noe som resulterer i at ledelse av reformen ikke kan tjene som eksempel på hva som forventes av en politileder fremover. Dette er problematisk, da et av nærpolitireformens hovedmål er å endre lederkulturen i politiet.

Rapporten nevner tre begrensinger relatert til dette:

• Politilederes kompetanse og praktiske erfaring som ledere er i liten grad utnyttet for videreutvikling i nærpolitireformen.
• Det har vært lite rom for læring av ledelse gjennom praksis, og at ledelse handler om å utvikle en ledelsespraksis kollektivt sammen med medarbeidere.
• Man har sett et begrenset søkelys på hva som vil være barrierer og drivere for god ledelse i politiet, og i hvilken grad det forutsetter tilrettelegging og tilpasning, ved at barrierer fjernes og at drivere oppmuntres.

Erfaring ikke utnyttet

Forskerne fremhever at mange politiansatte og politiledere mener den erfaringen og kompetansen de har med seg inn i endringsprosessene, ikke har blitt utnyttet eller verdsatt i utviklingen av de nye tjenestene. «Heller stiller flere seg uforstående til hvorfor de ikke kan bygge videre på det de allerede har gode erfaringer med», står det å lese i rapporten.

Ravlo legger til at mange politiledere ser klart behov for relevante fagmiljøer og støtte på kompliserte fagfelt.

– Situasjonen bør utfordre oss som ledere til å ta rommet for ledelse fremover – ledelse nedover, sideveis og ikke minst oppover. Vi bør reflektere over hvordan vi kan ta rommet, dele erfaringer og få innspill fra eksterne. Rapporten peker på konkrete områder, og dette bør vi forsøke å følge opp i NPL, sier han.

Den viktige veien videre

Forskerne mener rapportens funn bør være et godt utgangspunkt for å reflektere videre over det følgende:

• Lederkultur: Det er et potensiale for å utnytte den kompetanse politiet har på politiledelse og diskusjoner på hva politiledelse skal være fremover i større grad.
• Målstyring: Målstyring kan i større grad sikre politiet som kunnskapsbasert ved at målstyring i større grad integreres i både kvantitative og kvalitative kompetansemålene.
• Handlingsrom: Handlingsrom må skapes innenfor en ledelsespraksis som lokalt tilpasset og dynamiske prosesser, heller enn kun et spørsmål om ressurser og penger.
• Kompetanse: Forvalte den høye kompetansen og motivasjonen på best mulig måte og å utvikle gode læringsarenaer i praktisk arbeid for kunnskapsdeling og felles motivasjon.
• Ledelseskontekster: Politiledere må balansere mellom en instrumentell logikk, oftest i form av styring, og en kulturell logikk, oftest operativ. Det kan være et potensiale for i større grad å balansere de to logikkene og dermed styring og ledelse fremover i videre utvikling av kvalitetsreformen.
• Ledelse av polititjenester: Større grad av tverrfaglighet blant ansatte og det å utnytte ressursene tilgjengelig totalt sett i politiet blir viktig fremover. Dette bør bli jobbet med aktivt.
• Ledernivåer: Man bør inkludere nivå 4 ledere, og sørge for at de i større grad identifiserer seg som endel av ledelsen. Det bør også ses på hva strategisk ledelse, i politisk styrte organisasjoner som politiet, kan og skal være.