Tekst og foto: Anne L. Buvik, publisert 16.9.19

NAV har gjennomgått en dramatisk omstilling i løpet av de siste tre år, og har fått et enormt oppsving i omdømme. Teamleder for IKT i NAV, Ingrid Omang Bakken, fikk gitt et raskt innblikk i suksessoppskriften i sitt innlegg. Hun leder et tverrfaglig produktteam i deres hverdag, hvor oppgaven er å bygge høyt presterende team, med takhøyde, tillit og handlingsrom.

- Vi begynte vårt omstillingsprosjekt i 2016. Tidligere var stikkordene sjekklister – vi var lykkelige når vi kunne krysse av i boksene – nitide kravspesifikasjoner, detaljerte estimater og leveringsplaner. Det var et kontrollerende regime som ikke fremmet kreativitet og handlingsrom, og målene var utdaterte lenge før vi nådde dem, fortalte hun. Nå ser prioriteringene annerledes ut:

- Vi skal levere verdier, ikke saker. Vi måler brukeropplevelser, bygger kultur og tillit.

Så hva skal til for å få medarbeiderne med på endring?

- Leders oppgave er å synliggjøre hvorfor man skal ha endring. Lederen skal selv være endringen, om man ikke som leder har tro på den, er det umulig å få med seg medarbeiderne. Mine egne redskaper har vært: Tett oppfølging, en-til-en-samtaler hvor hver enkelt blir sett og hørt, og god informasjonsflyt. Informasjon er alltid vanskelig; som leder kan du mener at du har sagt noe hundre ganger, likevel er det oppfattet på hundre ulike måter. Man kan aldri informere nok! Endring i tankesett er mye viktigere enn endring i teknologi, sa hun og tilføyde:

- Min filosofi som leder er å være åpen, tydelig og omsorgsfull. Endring er den nye normalen, det er der vi er og vil fortsette å være, men man skal også akseptere at det er krevende å lede i kontinuerlig endring.

Endringsledelse er ledelse

Tommy Brøske er leder på nivå 2 som leder av Felles enhet for etterretning og etterforskning i Øst politidistrikt, og har ca. 280 ansatte under seg.

- Begrepet «endringsledelse» synes jeg er bra, men det kan med fordel kortes ned til «ledelse», uten forstavelsen. Endringsledelse skiller seg ikke fra annen ledelse, understreket han.

- I Øst er tre politidistrikter slått sammen til ett. Den enkleste deler er utført, «boksene» i organisasjonsstrukturen er på plass, men nå driver vi med «opprydding etter festen». Tre år etter sammenslåingen preges vi fortsatt av tre ulike kulturer. Det krever mer tid enn vi har hatt til nå å få tre distrikter til å bli ett.

- Det har vært utfordringer og gleder underveis. Vi er modne for å bli enda bedre, og stå sammen om å løse krevende oppgaver. Det har vært snakket om å trekke frem de gode historiene. To store, krevende oppgaver i Øst politidistrikt, et gjengprosjekt og den mye omtalte Lørenskog-saken, mener jeg er med på å sveise sammen de tre politidistriktene til ett. Her får vi konkret synliggjort fordelene med reformen, ved at vi går sammen for å løse sakene, og vi ser behovet for bred, sammensatt kompetanse og ny teknologi.

- Jeg har fått være med på å samle Øst politidistrikt til ett. Det er viktig å skape ro, beholde et høyt ambisjonsnivå, utvikle kompetanse og langsiktighet. Jeg prøver å være spørrende, be om råd og lytte til råd. Jeg opplever mange saker med stor kompleksitet, og det har nok gjort at beslutninger dras ut i tid, slik at det blir oppfattet som beslutningsvegring. Å ivareta både tempo og bredde er vanskelig. Framsnakking, raushet og de gode historiene er viktig. Som leder må man være nysgjerrig og ta del i andres utfordringer og hverandres suksesser, avsluttet Brøske sitt lynforedrag.

Les flere aktuelle saker fra NPL her.